Презентация спикера (в гуглдокс)

Считается, что лекарство от профессионального выгорания — это, например, поездка на Бали или отпуск. Я предлагаю другой подход — о том, как работать и при этом поддерживать себя.

Нам известно более 100 маркеров выгорания на работе — это очень индивидуальный процесс, и каждый к нему приходит сам. На этом фоне выгорание, на мой взгляд, это не так уж плохо. Возможно, я озвучу непопулярное мнение, но, мне кажется, выгорание помогает раскрыть наши установки и построить новый, более качественный трек развития своей карьеры.

→ 79% россиян испытывали синдром профессионального выгорания или наблюдали его среди знакомых — по данным агентства Hays.

→ В 2019 году ВОЗ включила в Международную классификацию болезней «профессиональный синдром» эмоционального выгорания — МКБ 11. Синдром не классифицируется как медицинское состояние, а отнесен к факторам, влияющим на состояние здоровья населения и обращения в учреждения здравоохранения на фоне профессиональной деятельности.

Отсутствие развитых навыков саморегуляции у большинства сотрудников. Мы не знаем, как переключаться за 10 минут и концентрироваться на задаче.

На удаленке ты не можешь быть хорошим парнем — тебе нужно быть хорошим парнем с хорошим результатом. Повышение интенсивности работы.

Отсутствие коммуникации в командах. У людей нет понимания, как считывать реакции, проявлять эмпатию.

Фанатизм
Выплеск энергии, трудоголизм, гордость за «Я работаю 24 часа в сутки», «Отдых для слабаков». Мы расширяем свою зону ответственности, хотим больше влиять, берем больше проектов. Постепенно начинаем отказываться от каких-то небольших удовольствий и потребностей. И приоритезируем работу.

Фрустрация
Начинает не хватать топлива. Перепады настроения. Появляется усталость, изможденность, апатия и, может быть, отстраненность.

Изменение типичного эмоционального поведения:
— повышенная раздражительность
— конфликтность
— равнодушие (ощущение бессмысленности работы)
— уход в думанье
— бесчувствие
— страх

Почему? Потому что мы набрали слишком много.

Утомление
Когда человек регулярно работает без отдыха, у него становится меньше потребностей в жизни. То есть он уже про них не помнит. Эффекты утомляемости накапливаются. Человек продолжает гореть. Он бы и хотел отдохнуть — да не может. Однообразное проведение свободного времени (просмотр сериалов запойно, спешите домой, чтобы сесть на диван). Человек часто заболевает.

Апатия или безразличие
«Всё — всё равно»: всё равно как одеваться, как на тебя смотрят. Сужение кругозора
Снижение креативности почти до нуля. Деформация поведения. Одиночество, даже если вокруг много людей. Желание «спастись».

Сгорание
Полная потеря ресурса: ты не можешь делать ту работу, которую ты делал. Тебя физически тошнит. Ты садишься за компьютер, и тебе плохо.

Обычно люди, у которых много энергии в жизни, в зоне риска. Они плохо понимают, сколько ресурсов им нужно, чтобы выполнять работу. Потому что раньше, к примеру, они были бодры, а затем перестали такими быть.

У кого-то появляется страх, что ситуация выгорания может повториться. Многие не могут преодолеть его довольно долго: кто-то боится ответственности и не решается перейти на другую должность.

Профессиональное выгорание можно распознать так:
— Есть выгорание от интенсивности работы: например, люди, которые делают сложные проекты за три недели, могут выгореть от интенсивности работы. Работы просто слишком много.

— Может быть неправильный, плохо организованный рабочий процесс. Для руководителя регулярное большое количество выгоревших людей говорит о том, что в организации что-то не так построено. Нужно смотреть в системные вещи: как устроены коммуникации, как ставятся задачи и так далее.

— Выгорание от интенсивности работы в наложении с определенными глубинными факторами, про которые вы говорили на предыдущих уроках.

Я не всегда была коучем. Когда-то я была биг боссом в образовании для взрослых. И когда у меня была большая команда из нескольких десятков человек, я выгорела. Потому что неправильно использовала свой ресурс.

Мы не можем заметить этот результат и порадоваться ему. Отсутствие такой возможности создает у человека ощущение, что смысл потерян, его нет. На самом деле он, скорее всего, есть. Просто в этой гонке детали и результаты теряются.

Установки про суть работы, успех, долг, ответственность
Это история про жертвенность. Часто люди говорят, что им уже плохо, но они всё еще не могут отказаться от работы. Почему? Корни этой истории нужно искать не компании, а в том, какие у человека установки — про работу, успех, долг, ответственность. Если вам от 20 до 35 лет, то они пришли к вам примерно в одно время — от наших родителей, которые в 90-е годы переживали страшные вещи.

Идеи о том, кто добивается успеха и каким образом
Вы можете поговорить со своими партнерами, друзьями, знакомыми и узнать, как они добиваются успеха. Какие есть стратегии? От этого зависит, на какое место вы будете ставить результат.


Примеры установок

• Я не могу остановиться даже ненадолго, иначе всё полетит
• Я не могу взять и всё бросить, все на меня рассчитывают
• Надо доделать даже через «не могу»
• Мне некогда отдыхать и восстанавливаться
• Я не могу взять паузу и отпуск, тут всё развалится

Ответственность за свой ресурс лежит на человеке, а не на компании. Почему? Потому что это единственная возможность управлять своей жизнью. Компания может брать ответственность за цели, которые вы ставите вместе, за структуру, свои ресурсы. Но ответственность за себя — на человеке.

Что же помогает взять ответственность за себя?

• Замечать установки, влияющие на типы поведения, которые мы демонстрируем в стрессе и новых ситуациях.
• Развивать метанавыки управления состоянием (быстрое восстановление, саморегуляция, телесная осознанность, управление вниманием).
• Вовремя коммуницировать — про то, где ваши приоритеты, сколько у вас ресурсов, где ваши границы, какая задача перед вами стоит. И делать это без наезда.
• Планировать: не брать лишние проекты.

В наших календарях и to-do листах обычно есть

• Задачи
• Сроки
• Время

Но есть и еще один фильтр — количество сил и количество энергии, которое понадобится на выполнение этих задач в этих сроках.

Два часа, проведенные с задачей, которую вы много раз делали, это как орешки щелкать. А два часа на задачу, которая у вас плохо получается, выглядят совсем иначе. То, как вы составляете свой to-do лист и распределяете приоритеты, это тоже ваша ответственность. Отслеживайте, сколько вам нужно времени: почему здесь вы потратили больше, чем думали. На этом можно построить классный ресурсный лист относительно возможности подгорания.

Очень важно смотреть график проекта, особенно если вы работаете на фрилансе и у вас большая зона неизвестности. Вы не знаете, что будет с экономикой через месяц или после Нового года. Это не жесткая обертка, а гибкий каркас.

Чтобы не выгорать, в график надо заложить:

1. Люфт для «нежданчиков». Это как воздух в расписании — он создает очень важную часть процесса.
2. Больше времени для новых задач. Время на освоение.
3. Вещи, которые у вас хорошо получаются. Это рабочий дофамин.
4. Не только встречи, но и содержательная обработка этих встреч. Понимание таких вещей приносит больше осознанности.
5. Реперные точки/букинг времени, если нет точных дат.

С виду «хорошие» вещи, которые приводят к истощению.
Вещи, которые делают карьеру, создают возможности и приносят ценность компании, могут приводить к истощению. Например, вы:

• расширяете зону своей ответственности и влияния регулярно. Люди берут все новые и новые проекты и задачи, чтобы быть в курсе событий, чтобы их уважали и к их мнению прислушивались.
• не выставляете приоритеты или не спрашиваете, что важно сделать прямо сейчас, а просто обрабатываете все задачи подряд без разбора — «это же важно!».
• не просите о помощи и берете на себя всю ответственность за других и стечение обстоятельств.
• не хотите решать проблему, но все равно вписываетесь в решение.

Идея делегирования в том, чтобы отпустить задачу. Чтобы она больше не мешала вам и не высасывала ресурсы. Потому что контроль, как вы помните, очень высасывающая штука.

«Как бы делегирование» — это процесс, при котором:
— вы формально делегируете задачу, но продолжаете тратить энергию на контроль;
— вы конкурируете со своими же коллегами или подчиненными («Я могу лучше»);
— вы не доверяете людям, так как они «не такие опытные», «не обеспечат суперкачество»;
— вникаете, проверяете, переделываете мелочи — микроменеджмент и критичность к ошибкам.

Еще одна вещь, от которой мы часто приходим в эмоционально-профессиональное истощение. Чтобы сделать что-то побыстрее, мы отказываемся от мини-источников энергии. Это, например:

• Секс
• Сон
• Социальные связи
• Спорт
• Еда

Мы думаем: «Это временно, так я быстрее вернусь к обычному ритму». На самом деле мы создаем для себя ситуацию, где работа становится рутиной. Мы начинаем там жить. Через какое-то время человек уже не думает что-то туда добавлять и потихоньку теряет ресурс.

Осознание того, что ответственность за себя в работе лежит на вас, что включить отдых и восстановление в свою работу — это ваша задача, — помогает легитимизировать эти мини-источники. И не забывать о них.

Увлеченность тем, что ты делаешь, дает свои результаты — количество интересных проектов, благосостояние, ощущение результата. Но обратная сторона такой скорости — отсутствие сил и ресурса, чтобы порадоваться результату или его заметить.

Я много работаю с людьми, которые приходят, потому что они выгорели и не чувствуют свою ценность на работе. Они обижены за то, что их якобы не ценят. Они не знают, как себя оценить, если другие их не оценивают. Нужно замечать промежуточные результаты (даже небольшие) — они создают опоры, которые поддерживают нас и не дают силам закончиться.

Декомпозиция на микроцели и на микрорезультаты очень важна. Потому что любой большой путь к цели состоит из мелких компонентов. Как только мы начинаем их замечать, то наш путь становится более ровным и качественным. Мы не работаем на пиках — ведь после пика начинается спад, и нам легко обесценить все свои достижения. Плюс мы не создаем рискованных ситуаций, в которых мы теряем ресурс.

— Меняем ритмы в течении дня/недели/месяца. Сначала быстро бежим, потом медленно что-то делаем. Например, у вас есть содержательные задачи и операционные задачи. Содержательные требуют времени, анализа, сбора информации. Операционные — запала, скорости. Важно их чередовать и не впадать в состояние автопилота.

— Анализируем, почему беремся за проект/задачу. Разбираемся, почему меня попросили этим заняться: я это сам взял или мне это дали? Это не значит, что нужно после этого сказать: «Слушайте, доплатите мне» или «Я не буду этого делать». Важно понимать первопричину своих рабочих действий, чтобы не оказаться там, где вам не нравится.

— Замечаем, что дает ресурс, а что забирает. Например, общение с людьми вам может давать много ресурсов. А может — и забирать. Тут важно управлять ресурсами и энергией. И балансировать.

— Оставляем «воздух» для неизвестности в планировании, чтобы не быть в заложниках у ситуации. Любая вещь, любое изменение может вызвать истощение, если вдруг появится в вашем плане. Потому что вы не знаете, как на неё реагировать: вы можете расстроиться и обвинить всех вокруг за то, что у вас — бац! — и не осталось на неё энергии.

Смысл — это естественное топливо для деятельности. Потеря смысла делает интенсивность работы нестерпимой. Превращает работу в страдание. А бессмысленное страдание ранит еще больнее.

Что приводит к потере смысла?
— работа «в стол»;
— отсутствие результата (долго нет, вообще не вижу);
— отсутствие обратной связи и критериев оценки;
—`несоответствие деятельности вашим ценностям;
— монотонность работы и отсутствие вызовов;
— невозможность использования/недостаточное использование ваших сильных сторон;
— отсутствие признания, уважения;
— нереалистичность выполнения задач в отведенные сроки.

Иногда вещи, которые мы перечислили выше, не обязательно получать на работе. Работа для нас — это понятная территория. Нам проще искать реализацию в этой сфере. Но это не единственный способ получить признание или использовать свои сильные стороны.

Задавайте себе вопросы.

— Что я делаю? Зачем я это делаю? Каких смыслов мне не хватает? Как добавить? (Настоящее время)

Нужно понять, чего вам не хватает, если вы чувствуете неудовлетворенность. А её легко почувствовать: вы не хотите ходить на работу, у вас появляется отчужденность от своих обязанностей. В таких случаях важно сразу задавать наводящие и конкретные вопросы. Так вам станет понятно, что добавлять и куда прикладывать усилия.

— Как конкретно я собираюсь/хотел бы использовать тот опыт, ради которого сейчас работаю, в будущем? Конкретные сценарии будущей реализации (Будущее время)

Часто люди находятся в непонятных отношениях со своей работой и в мучительных отношениях со смыслами. Они говорят: «Вот еще годик. Мне нужно для портфолио. Еще я потерплю и всё». Но за это время они только истощаются. Это история про будущее время. Задайте себе вопрос, как вы собираетесь монетизировать этот опыт, хотели бы вы его как-то использовать в будущем и как именно. Это создаст понимание, нужно ли вам это терпеть или нет.

Потому что иногда люди понимают, что стратегии в этом нет. Это просто завуалированный страх перемен.

— Как давно я не вижу смысла? Что на это повлияло? А как было раньше? Заметить причины, а не следствия (Прошедшее время)

Иногда причина скрывается в чем-то другом: нам кажется, что дело в работе, а это просто сменился начальник, с которым вы еще не нашли общий язык. И вот от нехватки обратной связи теряется смысл. Важно увидеть эту причинно-следственную взаимосвязь и поразмышлять об этом.

Важно регулярно анализировать, насколько вам подходит ваша деятельность/ роль/ индустрия/ уровень подчинения.

Что может помочь определить сильные стороны?
— Что дается легко и доставляет радость?
— За что вас всегда хвалят/отмечают другие?

Системы тестирования сильных сторон: Hogan, Disk, Gallop.

Рабочий процесс нужно сделать таким:

То, что вам доставляет радость / в чем вы видите смысл для себя + То, что от вас необходимо / что у вас хорошо получается делать

Миксовать операционные и содержательные задачи. Процентное соотношение такое, которое позволяет держать баланс сил. Например, 30/70%

Иногда люди настолько идентифицируют себя со своей работой, что как только работа стопорится и становится менее классной, они чувствуют, что сами стали не такими классными. И начинают себя обесценивать.

Как только вы становитесь проблемой, вы не можете себя от нее отделить. Помогает встать в позицию наблюдателя и посмотреть на всё со стороны. Попытаться определить, как можно повлиять на ситуацию и что в ней можно изменить.

Важно! Не избегать этих разговоров. Я вижу огромное количество людей, которые не готовы вступать в непростой разговор. Они продолжают держать напряжение в себе и в отношениях каждый день, теряя силы. Прозрачность намерений и коммуникации обеспечивает равномерное распределение энергии по задачам и убирает беспокойство.

Если вы уже дошли до каких-то последних стадий, то не пытайтесь уйти в никуда. Лучше попросите о помощи коллег или руководителя. Это не слабость, а эскалация рисков.

Можно:
— обговорить график;
— попросить снять один из проектов;
— подумать, какие задачи можно делегировать;
— попросить увеличить те задачи, которые дают вам энергию.

А еще можно взять отпуск для восстановления с возможностью не быть на связи. И обязательно проговорить это начальству. Возможно, ваш кейс покажет организации и руководителю, что настроено не так и что дает сбой.